«Wir sind
keine
One-Man-Show»

Raiffeisen-Chef Patrik Gisel über Sport als Droge, Filialschliessungen und
seinen dominanten Vorgänger Pierin Vincenz

Nur ein müdes Lächeln hatten seine Kollegen bei der UBS übrig, als sie vor 16 Jahren erfuhren, dass Patrik Gisel zu Raiffeisen Schweiz wechselt. Doch beim genossenschaftlich organisierten Unternehmen ist er aufgeblüht. Seit letzten Oktober ist der 54-jährige Thurgauer Vorsitzender der Geschäftsleitung. Zuvor war er über zehn Jahre lang Stellvertreter seines dominanten Vorgängers Pierin Vincenz.

«Es ist auch schon vorgekommen, dass ich vor einem Marathon um Mitternacht einen dreistündigen Lauf unternommen habe.» Patrik Gisel, 54, Raiffeisen-Chef.

«Es ist auch schon vorgekommen, dass ich vor einem Marathon um Mitternacht einen dreistündigen Lauf unternommen habe.» Patrik Gisel, 54, Raiffeisen-Chef.

Herr Gisel, wie weit sind Sie heute schon gerannt?
Heute nicht sehr weit, nur 9 Kilometer. Gestern bin ich dafür von Biel mit dem Velo nach Zürich gefahren.

Ist Sport eine Droge für Sie?
Es gibt gewisse Ähnlichkeiten mit einer Sucht. Ich würde aber eher von einem Elixier statt einer Droge sprechen. Ohne Sport fehlt mir was, ich werde unruhig und bekomme schlechte Laune. Deshalb finde ich immer Zeit dafür. Meist früh am Morgen, so um 5 Uhr. Es ist aber auch schon vorgekommen, dass ich vor einem Marathon um Mitternacht einen dreistündigen Lauf unternommen habe.

Bekommen in Ihrem ­Managementteam auch ­Unsportliche einen Posten?
Sport ist kein Kriterium für eine Karriere bei uns. Meine persönliche Leidenschaft bilde ich nicht auf andere ab. Was man aber beim Ausdauersport lernt, ist durchzubeissen. Das kann im Job helfen.

Wo müssen Sie sich bei Raiffeisen durchbeissen?
Wenn ich alle Gremien innerhalb der genossenschaftlich organisierten Raiffeisen-Gruppe von einer Idee überzeugen möchte. Der Entscheidungsprozess kann aufreibend sein. Oft ist viel Überzeugungsarbeit nötig. Stehen alle hinter einer Sache, geschieht die Umsetzung dafür umso schneller. Es braucht aber schon eine gewisse Frustrationstoleranz, wenn die Ideen nicht so durchkommen, wie man sich das wünscht. Bei uns haben die Genossenschaften keine Hemmungen zu widersprechen. Andere Ansichten werden mir sehr direkt mitgeteilt.

Wie läuft es bei Raiffeisen im Vergleich zu Ihrer vorherigen Tätigkeit bei der UBS?
In meiner Zeit als Managing Director bei der UBS lief es genau umgekehrt. Zwar konnte ich Entscheide rasch fällen. Es dauerte aber ewig, bis diese umgesetzt wurden. Acht Stufen unter mir interessierte sich erst einmal niemand dafür, was ich beschlossen hatte. Die Durchsetzung der Entscheide kostete extrem viel Energie. Bei uns ist der Prozess bis zur Entscheidung eher der energieabsorbierende Teil, was ich aber besser finde.

Die zur Raiffeisen gehörende Privatbank Notenstein
La Roche kommt nicht vom Fleck. Was läuft falsch?
Fairerweise muss man zuerst sagen, dass die Märkte schon länger schwierig sind und auch andere Privatbanken zu kämpfen haben. Gleichzeitig war die Bank jedoch stark mit internen Themen beschäftigt. Der Fokus auf den Markt wurde vernachlässigt. Es ist ­notwendig, dass man direkter auf Kunden zugeht und nicht wartet, bis sie sich bei der Bank melden.

«Der Verkauf ist kein Thema.» Raiffeisen-Chef Patrik Gisel über die Privatbank Notenstein La Roche. 

«Der Verkauf ist kein Thema.» Raiffeisen-Chef Patrik Gisel über die Privatbank Notenstein La Roche. 

Die Bank ist doch schlicht zu klein zum Überleben. Steht ein Verkauf zur Debatte?
Ein Verkauf ist kein Thema. Wir wollen mit Notenstein von heute 20 Milliarden auf rund 40 Milliarden verwaltete Vermögen ­wachsen. Dafür sind auch Akquisitionen ­nötig. Doch meine Anforderung, die bisher nicht erfüllt wurde, ist auch, dass Notenstein aus eigener Kraft Marktanteile gewinnt. Über Zukäufe kann jeder wachsen, der genügend Geld hat.

Wie viel Zeit geben Sie Notenstein noch?
Wir haben eine klare Zielvorgabe. Wenn eine Übernahme gelingt, können wir schon nächstes Jahr auf 40 Milliarden sein. Dann wäre die kritische Grösse erreicht. Akqui­sitionen passieren jedoch nicht auf Knopfdruck.

Raiffeisen steht vor allem für das Hypothekargeschäft. Dort sind die Zinsen auf historischem Tiefststand – nicht nur, weil die Preise stark gestiegen sind. Dennoch können sich viele Familien kein Haus leisten. Ist das nicht ein Widerspruch?
Mich ärgert das. Eine junge Familie hat keine Chance auf eine Hypothek. Die Tragbarkeitskriterien sind viel zu streng. Wer heute eine Festhypothek von 600 000 Franken auf 10 Jahre beansprucht, zahlt zwischen 750 und 800 Franken Zinsen pro Monat. Den Kredit bekommt er aber nur, wenn er sich 2500 Franken im Monat leisten könnte. Dies, weil mit einem theoretischen Wert von 5 Prozent Zinsen gerechnet wird. Dazu kommen in der Regel Amortisation und Unterhalt von je 1 Prozent. Eine Familie muss also eine Belastung von 7 Prozent des Hypothekarkredits verkraften können, damit sie einen erhält. So will es die Regulation.

Soll denn jeder das Recht haben, ein Haus zu bauen? In den USA hat genau das zur Immobilienkrise geführt.
Vergabekriterien sind nötig, aber die Regeln heute sind übervorsichtig. Sinnvoll wäre, wenn sich Hypothekarkunden mit beschränkten Barmitteln zu einem Spar- und Amortisationsplan über 15 Jahre mit einem fest verzinsten Kredit verpflichten müssten. Die Eigenmittel könnten sie über mehrere Jahre verteilt einbringen. Die Tragbarkeit könnte mit einem Zins um 3 Prozent berechnet werden.

Demnach wäre die Politik gefragt?
Die Wohneigentumsförderung, wie sie in der Schweiz existiert, ist unglücklich aufgesetzt. Junge ­werden diskriminiert. Nur Ältere haben viel Geld in der Pensionskasse angehäuft, das sie einbringen können. Deshalb ist der durchschnittliche Hypothekarnehmer um die 50 Jahre alt. Das muss sich ändern.

Die Banken sollten sich aber an der eigenen Nase nehmen: Sie haben ihre Margen zulasten von Hypothekarkunden ausgeweitet.
Wir erhöhen die Margen im Hypothekargeschäft nicht gezielt. Wir orientieren uns am Markt.

«Ich selber verstehe die Negativzinsen auch nicht», sagt Patrik Gisel.  

«Ich selber verstehe die Negativzinsen auch nicht», sagt Patrik Gisel.  

Wäre es nicht konsequenter, den Sparern Negativzinsen zu verrechnen, als die ­Kreditnehmer zu schröpfen?
Raiffeisen wird die letzte Bank sein, die auf Sparkonten Negativzinsen verlangt – das ist mir sehr wichtig. Das würden unsere Kunden nicht verstehen. Ich selber verstehe das Konzept der Negativzinsen auch nicht. Wenn ich einer Bank Geld anvertraue und sie damit arbeiten kann, steht mir doch ein Zinsertrag zu.

Glauben Sie, dass andere Banken für Sparer Negativ­zinsen einführen werden?
Wenigstens im Moment nicht, und ich finde, Banken sollten das auch künftig vermeiden. Das wäre ein extrem negatives Signal.

Was sollte die Nationalbank Ihrer Ansicht nach tun?
Ich bezweifle die Wirkung von Negativzinsen. Deshalb sollten sich die Nationalbanken überlegen, wie sie von dieser Politik wegkommen.

Raiffeisen schliesst ­Geschäftsstellen im grossen Stil. Wie viele fallen noch weg?
Wir haben heute rund 980 Geschäftsstellen. In den letzten zehn Jahren haben wir bereits 300 geschlossen. In den nächsten fünf bis zehn Jahren werden wir nochmals etwa 200 Geschäftsstellen aufgeben. Die können aus verschiedenen Gründen nicht mehr rentabel betrieben werden. Einerseits wegen der drastischen Verschärfungen der regulatorischen Anforderungen durch die Aufsichtsbehörden. Andererseits führt die zunehmende Digitalisierung dazu, dass weniger Kunden in die Filialen kommen, sondern ihre Bankgeschäfte von zu Hause aus tätigen.

Pierin Vincenz war bis vor einem Jahr Raiffeisen-Chef. «Ich pflege bewusst eine andere Gesprächskultur», sagt sein Nachfolger Patrik Gisel.

Pierin Vincenz war bis vor einem Jahr Raiffeisen-Chef. «Ich pflege bewusst eine andere Gesprächskultur», sagt sein Nachfolger Patrik Gisel.

«Ich höre zu, bevor ich meine Meinung sage und Entscheide fälle.» Patrik Gisel mit seinem Vorgänger Pierin Vincenz.

«Ich höre zu, bevor ich meine Meinung sage und Entscheide fälle.» Patrik Gisel mit seinem Vorgänger Pierin Vincenz.

Pierin Vincenz prägte ­Raiffeisen. Sie sind nun knapp ein Jahr Chef der Bank. Was machen Sie anders?
Erst einmal habe ich drei neue ­Geschäftsleitungsmitglieder ernannt. Ausserdem pflege ich bewusst eine andere Gesprächskultur, indem ich erst einmal zuhöre, bevor ich meine Meinung sage und Entscheide fälle. Das hat die Diskussionskultur innerhalb der Bank verändert, indem sich die Kollegen und Kolleginnen schon früher in Gespräche einbringen.

Inwiefern?
Ein Beispiel ist die jährliche ­Ansprache des CEO beim Kick-off-Meeting, unserem Mitarbeiteranlass. Ich spreche in der Mitte des Raums auf einer Bühne in einer Art Boxring. Mitarbeiter können Fragen über soziale Medien einreichen, die live und ungefiltert an die Wand projiziert werden. Damit signalisiere ich Offenheit und Bereitschaft zum Dialog. Beim zweiten Event im Jahr überlasse ich die Bühne meinen Geschäftsleitungsmitgliedern, denn wir sind ein Führungsteam und keine One-Man-Show.

Impressum

Text
Erich Bürgler
Victor Weber

Fotos
Michele Limina
Esther Michel
Keystone

Gestaltung
Andrea Bleicher